Hay que construir el futuro junto al pasado

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Entrevista con Rowan Gibson, autor y experto en innovación

Entrevista de  RAFAEL LANFRANCO

22 DE SETIEMBRE DE 2010

Coautor del best seller “Innovation at the Core”, y experto en innovación, Rowan Gibson vino a Lima como expositor principal del IV Congreso de Gestión Estratégica organizado por Seminarium Perú. Aprovechando su visita, SEMANAeconomica.com conversó con él acerca de su sistema de los “cuatro lentes” para sistematizar la innovación dentro del ADN de las organizaciónes.

¿Cuáles son los sistemas de innovación que las compañías deberían tener incorporados en su ADN?

La mayoría de empresas carece de sistemas de innovación. Si vas a cualquier empresa y preguntas por su sistema corporativo de innovación, la mayoría te mirará con una expresión atónita como si vinieras del planeta Marte. Y esto por que no lo tienen. Los tienen para control de calidad, para servicios al consumidor, para control logístico. Para todo, excepto para innovación. Y luego dicen que la innovación “es lo más importante para el destino de la empresa”.

Entonces, los elementos claves de un sistema de innovación son el compromiso de liderazgo, gerencia de una infraestructura para la innovación, tener los procesos correctos como procesos de ideación, de filtro, de alineamiento, de búsqueda de fondos, y algunos son para remodelar los procesos existentes. Más allá de eso necesitamos los sistemas de recursos humanos, de entrenamiento,Balance Scorecard, y todo aquello que tiene que ver con valores y cultura de la organización.

¿Cuánto tiempo puede tomarle a una empresa implementar estos procesos?

Yo diría que como mínimo, dos años.

¿Y hay compañías que ya han implementado este sistema?

Uno de los ejemplos más saltantes es Whirlpool, el fabricante de electrodomésticos. A ellos les tomó entre tres a cinco años para que suceda. Pero se vio el resultado en la empresa. Por ejemplo, los ingresos provenientes de productores innovadores crecieron de 0% a 20% de las mismas, de US$0 a US$3.5 billones (en miles de millones) anualmente. Allí es donde ves el impacto de un sistema corporativo de innovación en lugar de dejarlo al azar.

¿Y cuáles son las habilidad que tiene que aprender la gente para convertirse en innovadora?

Bueno primero, debo enfatizar que todos somos innovadores. Todos lo somos. Ese es uno de los grandes malentendidos. Creemos tradicionalmente que sólo ciertas personas pueden innovar. Que es un tema solo para lo del departamento de R&D (investigación), de diseño o de marketing, para los de estrategia, y se piensa que todos los demás son solo personas ordinarias. Pero la gente “ordinaria” es capaz de lograr innovaciones extraordinarias. De hecho, si vez lo que hacen las personas cuando regresan a su casa de trabajar con las herramientas de software que tenemos... hacen su propia música, suben sus películas a Youtube, todo tipo de cosas fantásticas. Pero no traen esa creatividad al trabajo.

Lo que necesitamos enseñar es que la creatividad es posible, que todos somos innovadores y tenemos que fomentar que todos vengan con ideas. Pero luego, la gente necesita ciertas herramientas con ciertas habilidades para incrementar su capacidad de innovación. Así como todo en la vida, si yo te pido que escribas algo con un lápiz y papel, lo vas a hacer. Pero si es que te doy un iPod o un iPad o una laptop, puedes aumentar tu capacidad. Entonces los seres humanos necesitan herramientas. Y las herramientas que nosotros enseñamos, tienen que ver con lo que yo llamo los cuatro lentes de la innovación, una herramienta sistemática para generar ideas innovadoras de alta calidad, que rompen esquemas.

¿Y en qué consisten estos cuatro lentes?

Básicamente lo que hicimos cuando investigamos para escribir mi libro,“Innovation to The Core”, miramos más de 200 casos de éxito de innovación en los negocios en las últimas dos a tres décadas. Tratamos de entrar en la mente del innovador y tratar de entender por ejemplo, qué fue lo que llevó a Steve Jobs, Jeff Bezos, Ted Turner y gente como ellos, a sus descubrimientos. ¿Se trata de gente especial? ¿Qué están diseñados de manera diferentes al resto de nosotros? ¿O es que había un cierto proceso que estaba en sus cabezas que los llevó a sus descubrimientos? Y descubrimos que en todos esos casos que los innovadores descubrieron sus ideas revolucionarias, no sentados en la ventana esperando por un momento “eureka”, sino más bien mirando al mundo desde una perspectiva fresca.

Y descubrimos que había cuatro perspectivas o puntos de vista específicos que llevaban al descubrimiento. Uno, es desafiar a la ortodoxia, desafiar el saber convencional. La segunda es, treparse a las tendencias, entender su impacto potencial y traer eso a tu modelo de negocio. Y la tercera es apalancarte en tus recursos. Tomar tus habilidades, tus activos y pensar cómo puedes utilizarlos en un nuevo contexto para crear valor para los consumidores. Finalmente la cuarta es entender las necesidades insatisfechas, y atender esas necesidades antes que tu competencia.

Una vez que entiendes el proceso, cómo funciona la mente del innovador, puede hacer un reingenierías y dárselo a cualquiera, a toda la gente en tu compañía para que los utilice y obtenga ideas revolucionarias.

¿Pero al diseñar un sistema, todo ello no afecta en sí mismo la espontaneidad de la innovación?

No. Mire, la buena fortuna o serendipia, siempre será parte del proceso. El tema aquí es cómo hacer que esto ocurra con mayor frecuencia. Cómo creamos las condiciones dentro de la empresa que hace que la suerte ocurra más frecuentemente.  Es como lo que decía Gary Player, el jugador de golf, cuando señalaba“mientras más practico, más suerte tengo”.

Mientras pongas más sistemas y mecanismos para fomentar la innovación, capturar ideas, y apoyar a los innovadores, es más probables que promocionarás las capacidades de innovación de la empresa.

¿Y qué clase de incentivos debe incluir la empresa dentro de su estructura para fomentar la innovación?

Hay varias cosas. Puedes impulsar la innovación al hacer a las personas responsables de los resultados. Así por ejemplo en General Electric, Jeff Immelt, su CEO, hizo que todos sus líderes senior rindan cuentas, no sólo que sean responsables, pero que ellos mismos rindan cuentas por lo que GE llaman “descubrimientos de la imaginación” (imagination breakthroughs) por año. Cada uno de esos descubrimientos tiene que valer al menos US$100 millones por año en aumento de ingresos por el siguiente par de años. Eso quiere decir que yo como gerente tengo que traer como US$300 millones en valor de ideas. Y si vienes a verme al final del año y me dices, lo siento, no tengo nada, estoy en problemas. Asimismo, si te digo que el 30% de tu compensación está ligado al desempeño en innovación, te enfocarás más en innovación. Ese es el poder motivador. Por otro lado, puedes decirle a la gente, “nos gustan tus ideas, y estamos dispuestas a recompensarte por ellas”. Puede ser en efectivo, en un sistema de puntos con el que yo puedo canjear premios que van desde un iPod hasta un Ferrari, dependiendo de la calidad de mis ideas. O, uno de mis incentivos es simplemente darte los recursos para que tu idea se materialice. Ese es el mayor incentivo que puedes darle a una persona. Algunas compañías también tienen ceremonias, como los Oscar para la innovación…. En fin, es un abanico de cosas que se pueden hacer.

¿Y hay momentos en los que las compañías NO deben innovar?

Si. Depende del tipo de innovación de la que estamos hablando. Primero hay varios tipos de innovación. Por ejemplo, tienes innovación de procesos, innovación de producto, de servicios, marketing, servicio al cliente, innovación en costos que es lo que los indios y los chinos hacen tan bien… Lo segundo es ¿Cuándo esto es demasiado?

Claro, porque a veces hay la sensación de que se debe innovar por innovar, “porque la innovación es buena”. Pero la pregunta es ¿cuándo es esta estratégicamente inteligente?

Claro, lo primero es que si te remontas a la última crisis financiera, eso fue innovación financiera que no era inteligente. Estaba basada en una idea insostenible. Lo primero que hay que asegurarse que las ideas que creemos sean innovación de alta calidad. Porque si haces lo que te he mencionado con los cuatro enfoques, no salen ideas locas, ideas tipo “creemos un banco en la luna”. Obtienes ideas con fundamentos, que están enraizadas en ortodoxias de la industria que deberíamos retar, en tendencias reales.Que estén fundamentadas en los recursos que se tienen, en habilidades reales o en activos que podemos usar. Y sobre todo, fundamentado en necesidades del consumidor. Se tiene que ir en el proceso de experimentar con esas ideas, validando o invalidando cada una, haciéndole varias pruebas o yendo a los consumidores. Recién ahí uno puede estar seguro que se le saca el riesgo a la innovación. Ideas de alta calidad, menos riesgosas.

Ahora, volviendo a tu pregunta. A veces generas tantas ideas dentro de tu compañía, que esta no puede hacerles frente. Por ejemplo, necesitas gente de ventas para vender más productos. Si esos productos no van a tus canales existentes de distribución, tienes que crear nuevos y construirlos. Por eso hay tiempos, como los últimos años en que el dinero era escaso en las empresas y se buscaba la eficiencia, en que si te doy mil ideas, no puedes hacerles frente.Lo que quieres en un caso como en los últimos años son ideas que directamente se concentre en empujar las ventas en malos tiempos. Ese fue mi enfoque durante la crisis financiera: cómo puedo ayudarte para reinventar tu modelo de negocios, de modo que le des a tus clientes lo que necesitan.

¿Y cómo hacer para que tu innovación no afecte a los negocios a los que te dedicas?

Creo que debes construir el futuro junto al pasado. Hay que recordar el caso de las antiguas minas de oro. Estas tenían pilares de madera que sostenían la mina. Pero estos se pudrían y había que cambiarlos cada cierto tiempo. Pero ¿Cómo reemplazas los pilares en una mina de oro? ¿Lo pateas y pones el nuevo? No. Pones el nuevo al costado del viejo y esperas a que este último se pudra. En el caso de los medios, todos sabemos que los medios están yendo a lo digital. Si hacemos un cambio demasiado brusco, puede que el mercado no esté listo o que nosotros mismo no lo estemos.

¿Tienes ejemplos específicos de empresas que estén construyendo el futuro?

Todos los modelos tradicionales de negocios en la actualidad están en problemas. Si piensas en la industria de la música, de las películas, de la energía, la bancaria, la televisiva y muchas otras, todas están experimentando cambios dramáticos. Todas ellas han sido forzadas a construir un futuro muy diferente al pasado. El enfoque debe ser, qué debemos hacer diferente en el futuro para sobrevivir. Hay varias industrias que están afectadas por la innovación disruptiva. Los medios es una de ellas. Ese modelo de dar las noticias gratis es maravilloso, pero ¿Cómo haces dinero de noticias gratis? Sobre todo si no ganas la misma cantidad de dinero por publicidad. Funciona para Google, que vive de la publicidad, pero no es tan fácil para los medios.

Por ejemplo, trabajé en una mina gigante de diamantes en África, pero se descubrió se que puede fabricar diamantes. Para ello emulas el proceso de millones de años y lo aplica en un ambiente industrial. Si logras esto ¿Para qué necesitas cavar grandes hoyos y meter a miles de personas para extraer los minerales? Entonces, ese sería un caso en el que tienen que invertir en la fabricación de diamantes, en vez de mantenerse en el antiguo sistema. Otro ejemplo sería el papel. Para qué invertir en hacerlo cuando las cosas están volviéndose digitales. Deberían empezar a invertir en e-paper.

Por ello tienes que asegurarte de cubrir todas las bases conforme avanza el futuro. No quieres ser dejado fuera. Tienes que construir tu futuro poco a poco mientras dejas que tu antiguo negocio pague las cuentas.

Dijiste que el proceso de innovación demora entre 2 y 3 años, pero ¿cuál es el costo promedio?

Depende de lo que uses para cuantificar tus costos. ¿Es el tiempo? ¿el dinero? ¿estas pagando consultorías? No creo que puedas poner una cifra en dólares. Algunas pagarán medio millón de dólares, algunos harán las cosas ellos mismos, otros llamaran a consultoras por 4 a 6 semanas. Las empresas tienen diferentes enfoques.

Sin embargo, creo que hay dos canales de inversión definitivos. El primero consiste en construir el sistema. Para ello necesitas recursos; necesitas dinero; personas; herramientas, si es que quieres construir infraestructura tecnológica. Una cosa que estoy haciendo es construir centros físicos, los llamo “winnovations centers”. En ellos, los cuatro enfoques están incrustados en el espacio. Uno sería el cuarto de la ortodoxia, el otro de tendencias, otro de recursos, y otro de necesidades del cliente. Esa es una inversión.

Otro canal es financiar ideas innovadoras, por lo que necesitas hacer un presupuesto aparte para financiar la oportunidades de crecimiento que estas produciendo. Necesitas dinero para esas dos cosas en paralelo.

¿Cuáles son las tendencias en innovación?

Hay varias: Una de ellas es la innovación de apertura. Donde las empresas están abriendo sus procesos de innovación para una especia de “libre comercio” con el resto del mundo. En el pasado, las empresas solían cerrar todo, poner un muro a su alrededor. Mantener todo en secreto. Por ejemplo, si eres IBM, dejas que todo el mundo vea lo que sucede en su departamento de Research & Development. Muestra sus joyas de la corona y le dice al mundo: “dígannos cómo debemos usarlas”. Por ejemplo tienen una sesión online de 72 horas dejamming, que se llama “Innovation Jam”, donde la gente se involucra y aporta ideas.

Procter & Gamble ha roto sus muros y ahora el mandato es que consigan el 50% de su innovación de fuera. Buscaban socios, emprendedores, universidades que vayan con nuevas ideas, para que sean licenciadas. Eso es innovación abierta.

Esos son sólo dos ejemplos. Pero la idea es abrir tu proceso innovación y crear un ecosistema con equipos externos.

Se habla mucho del caso de Gold Corp.

Es un buen ejemplo. Lo que fue mostrar sus prospectos y decir “busquen oro y les daré algo”. Hay muchos casos de innovación abierta.

Otra tendencia a rescatar es la innovación interna, involucrar a toda la gente de tu empresa en el proceso creativo. El pasado se creía que sólo ciertas personas podían hacerlo. Pasamos por eso en “Calidad”. Este solía ser un área con un tipo en saco blanco y un portapapeles. El era el inspector de calidad. Nos reímos ahora, pero en 1965 era normal. Ahora sabemos lo que pasa cuando abres Calidad a todos. El reto ahora es hacer lo mismo con la innovación.